有個問題我幾乎每個月都會被問到：「我們營收明明成長了，為什麼帳上的錢反而更少？」
這不是錯覺。實際上我協助品牌盤帳時，最常見的狀況就是營收往上、毛利往下。東西賣得越多、上的通路越多，被吃掉的成本反而越兇。今天這篇，我想把我這幾年在做通路成本控管時，真正在算、在砍、在調的東西攤開來講。不是理論，是我坐在會議室裡跟財務、跟品牌方一格一格對出來的做法。
毛利不是被一刀砍掉，是被一層層刮掉
先講清楚一件事：品牌在通路上流失的毛利，很少是「一筆大錢」，通常是好幾筆你當下覺得還好、加起來卻很可觀的小錢。
我習慣把一張訂單的成本，從售價往下一層層扣。以一個大型綜合電商的訂單為例，實際會疊上去的至少有這幾種：
- 平台抽成：依品類不同，常見落在售價的一成到三成之間，美妝、保健這類毛利高的品類通常抽得更重。
- 上架費／活動費：某些通路要求你參加檔期、買版位、配合折扣，這些不是選配，是你想要曝光就得付。
- 平台廣告費：站內廣告、關鍵字競標、聯盟分潤，這筆越來越像「不下就沒單」的固定支出。
- 金流手續費：刷卡、分期、第三方支付各有費率，分期還常常是品牌方吸收。
- 物流與倉儲費：超取、宅配、退貨逆物流，還有旺季的倉儲堆疊成本。
我實際幫一個保健食品品牌拆過一次：一瓶定價一千元的產品，光是平台抽成、金流、物流加起來就先去掉快三成，再扣掉為了衝排名投的站內廣告，落到手上的毛利只剩原本估算的一半不到。品牌方一開始完全沒感覺，因為每一筆單看都「合理」，是加起來才要命。
所以通路成本控管的第一步，從來不是砍價、也不是換供應商，而是把每一筆錢拆到看得見。看不見的成本，你永遠管不動。
先把每一筆成本拆到「每張訂單」的顆粒度
很多品牌的財報是月結、是總額，這種顆粒度沒辦法做決策。我會要求把成本拆到「單一通路、單一品項、單張訂單」的層級。
具體怎麼做？我會拉一張表，橫軸是通路，縱軸是每一種費用，然後算出每個通路的實際到手毛利率，而不是帳面毛利率。你會很驚訝地發現，同一支產品，在不同通路的實拿毛利可能差到兩成以上。
這裡有個常被忽略的重點：廣告費的歸屬。很多人把站內廣告當成「行銷費用」丟進總帳，但它其實是綁在特定通路、特定訂單上的變動成本。如果你不把它拆回通路層級，就會嚴重高估那個通路的獲利能力。這也是為什麼我一直強調要搞懂行銷歸因模型——你得知道每一塊廣告費到底換回了哪一筆訂單，才有辦法判斷這個通路值不值得繼續投。
拆到這個顆粒度之後，決策就變得很直覺：哪個通路在幫你賺錢、哪個通路只是在幫你衝一個好看的營收數字，一目了然。
定價不是拍腦袋，是從通路組合反推回來
拆完成本，下一個關卡是定價。
我看過太多品牌用「成本加成」定價：進貨成本乘上一個倍數就當售價，全通路一個價賣到底。這在只有一兩個通路時還撐得住，一旦你上了五六個抽成不同的通路，這種定價法一定會有通路在賠錢賣。
我的做法是倒過來算。先設定我要保住的到手毛利率是多少，再把每個通路的抽成、費用往上加回去，反推出各通路各自該掛的建議售價。抽成重的通路，掛價本來就該高一點；官網因為費用結構乾淨，反而有空間做會員價或組合優惠。
這裡要特別小心價格一致性的問題。台灣消費者很會比價，你不能讓同一支產品在不同通路價差大到被截圖轉發。所以我通常是用組合、贈品、會員權益去做差異，而不是硬拉裸品單價。關於怎麼在守住毛利的前提下把價格結構配好，我在電商動態定價策略那篇談得更細，這裡就不重複。
還有一個技術面的地雷是 SKU。同一支主商品衍生出不同規格、不同組合包後，如果你的品項架構亂掉，成本歸屬和定價就會跟著亂，最後根本算不清哪個組合在賺錢。這部分建議搭配SKU 架構與變體管理一起處理，把品項先理乾淨，成本才拆得準。
哪些通路該留、哪些該砍：我的判斷標準
這是品牌方最想聽、也最不敢做的一段。砍通路聽起來像是自斷手腳，但留著一個賠錢的通路，其實是每天都在流血。
我判斷一個通路去留，不會只看它的營收貢獻，而是看這四件事一起：
- 實拿毛利率：扣掉所有通路成本後真正落袋的比率。這是底線，長期為負又看不到轉正的，第一個檢討。
- 策略價值：有些通路本身不太賺，但它帶來品牌曝光、帶來新客、或是特定客群的入口。這種要算「它幫我省下的獲客成本」抵不抵得過虧損。
- 營運耗損：客服量、退貨率、對帳工時。有些通路毛利看起來還行，但它吃掉的人力比賺的還多。
- 客群重疊度：如果兩個通路的客群高度重疊，你其實是在自己跟自己搶單、還付兩份抽成，這時候收斂反而更好。
不同通路的體質差很多，這也是我常提醒品牌要先搞懂電商平台的三個世界——大型綜合電商、社群電商、品牌官網，它們的成本結構、客群、遊戲規則完全不一樣，不能用同一套 KPI 去管。
我的原則是：**主力通路顧好毛利，策略通路控好停損，官網當成長期資產養。**官網抽成最低、資料掌握在自己手上，雖然一開始流量得自己養、獲客成本高，但它是唯一能讓你擺脫「毛利被平台決定」這件事的地方。這是一筆值得的長期投入。
一個匿名案例：從全通路鋪貨到聚焦三通路
分享一個實際的例子，品牌名我一律匿名。
這是一個做保養的美妝新品牌，找我進去的時候已經上了七個通路，營收看起來很漂亮，一年做到中間規模。但財務攤開來看，扣掉所有費用後幾乎沒有淨利，甚至有兩個月是負的。
我們做的第一件事就是前面講的——把成本拆到每張訂單。拆完發現幾個問題：有兩個通路為了維持排名，站內廣告越投越多，實拿毛利早就轉負；有一個社群電商的退貨率高到物流逆向成本吃掉了大半毛利；而抽成相對低、回購率最高的官網，因為資源都被拿去餵大型通路的檔期，反而長期缺人顧。
我們做的調整不是激進砍半，而是分三步：先把兩個持續失血的通路降到最低配置、停掉燒錢的檔期，觀察一季；把省下來的預算和人力挪回官網，做會員回購與訂閱制；同時重新設定各通路的建議售價，讓抽成重的通路掛價合理反映成本。
結果是營收確實掉了一些，因為那些靠廣告硬撐的營收本來就是虛的。但扣完所有成本的實拿毛利率，在幾個月內明顯回升，現金流也從緊繃變得健康。品牌方後來跟我說的一句話我印象很深：「原來我以前是花錢買了一個好看的營收數字。」
我想強調的是，這裡沒有什麼保證翻倍的魔法。通路成本控管的價值不在於讓你暴衝，而在於讓你每賺一塊錢都是真的賺到。
常見問題
Q：通路成本控管，我該從哪一步開始做？ 從「把成本拆到每張訂單」開始。在你能算出每個通路的實拿毛利率之前，任何砍通路、調價格的決定都是猜的。先把費用結構攤開，決策自然會浮出來。
Q：站內廣告費到底算行銷費還是通路成本？ 我建議算成通路成本。它綁在特定通路、特定訂單上，是變動的。如果你把它丟進總行銷帳，就會高估那個通路的獲利能力，做出錯的去留判斷。
Q：同一支產品，不同通路可以掛不同價格嗎？ 可以，但要小心價格一致性。台灣消費者很會比價，裸品單價差太多容易引起反感。比較安全的做法是用組合、贈品、會員權益去做差異，而不是硬拉單品價差。
Q：官網獲客成本那麼高，真的值得投入嗎？ 短期看它不划算，長期看它是你唯一能掌握的資產。官網抽成最低、顧客資料在自己手上，能做回購和訂閱。我會把它定位成長期投資，而不是用短期 ROAS 去衡量。
Q：找電商代營運幫忙控管通路成本，會不會反而多一層費用？ 這要看代營運帶來的毛利改善有沒有蓋過服務成本。關鍵是費用結構要透明、要能算得清。這方面的常見迷思我整理在電商代營運常見迷思，重點是費用結構要透明、每一筆抽成與分潤都算得清楚，先搞懂再合作。
Q：通路越多，是不是就代表品牌越強？ 不一定。通路多只代表你付的抽成種類多。真正該看的是每個通路有沒有幫你賺到實拿毛利。與其鋪滿七八個通路每個都半死不活，不如聚焦少數幾個把毛利顧好。
結論
通路成本控管講到底，就是一句話：你要對每一筆從售價裡被扣走的錢負責。
毛利不會突然消失，它是被抽成、上架費、廣告費、金物流費一層層刮掉的。把這些成本拆到每張訂單的顆粒度，你才看得見錢流去哪；看得見，才管得動；管得動，才有辦法決定哪個通路該留、該砍、該調價。這中間沒有捷徑，也沒有保證成功的公式，只有願不願意坐下來把帳算清楚。
我這十年做下來最深的體會是：把營收做大不難，難的是把每一塊營收都變成真正落袋的毛利。當你開始用實拿毛利、而不是帳面營收來看事情，你對通路的每一個決定都會變得踏實很多。
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