我常被問一個問題：電商團隊應該長什麼樣、要配幾個人。老實說我沒辦法給一個標準答案，因為組織這件事根本沒有理想型，它是一個不斷被現實逼著長出來的東西。我自己的團隊，從我一個人身兼所有職務，做到今天分成好幾個功能組，中間每一次的擴編跟改組，幾乎都不是我提前規劃好的，而是某個環節先爆炸了，我才痛定思痛去補。這篇我想誠實地把這條路上的幾個階段拆開來講，包括每個階段的陣痛，還有我當時做對跟做錯的決定。
第一階段：一個人就是一家公司
剛開始的時候，我就是整家公司。我自己選品、自己跟供應商談、自己拍照修圖、自己寫文案上架、自己回客訴、自己打包出貨、晚上自己看數據調廣告。那個階段其實有它的美好，因為所有資訊都在我腦子裡，任何決定我當下就能拍板，反應速度快到不可思議。整個公司沒有溝通成本，因為根本沒有人需要溝通。
但這個階段的天花板也非常明顯，就是我的時間跟體力。一個人的一天就是那麼多小時，當訂單量成長到某個程度，我開始發現自己每天都在救火，重要但不緊急的事情，例如思考選品方向、經營會員關係，全部被出貨跟客訴這些緊急的事情擠掉。我記得有一段時間，我每天光是打包就要花四五個小時，那幾個小時我的腦袋是完全放空的，等於是用一個老闆的時薪去做一件工讀生就能做的事。這是第一個該加人的訊號：當你發現自己大量時間花在可被取代、且不需要決策的重複勞動上，就該把那部分外包或請人了。我當時的錯誤是撐太久，總覺得再忍一下、業績再穩一點，結果是把自己拖到接近過勞，才不甘願地請了第一個幫手。
第二階段：找第一批人，痛苦的放手練習
請第一個人，對很多創業者來說是最難的一關，對我也是。難的不是找不到人，而是我放不了手。我第一個請的是負責出貨跟客服的夥伴，可是我發現自己還是忍不住每一筆單都要檢查、每一則客訴回覆都要看過。我嘴上說請人是為了分擔，實際上我只是多了一個需要我盯的人，我的工作量不減反增。那陣子我很挫折，甚至懷疑是不是這個人不夠好。
後來我才想通，問題不在人，在我。我沒有把腦子裡那套判斷標準寫出來、交出去，我只是把手交出去，卻把腦袋留著。真正的放手，是要花時間把我怎麼判斷一則客訴該怎麼回、什麼情況該退換貨、包裝要注意什麼，這些原本只存在我直覺裡的東西，變成夥伴看得懂、可以自己執行的原則。這個階段的核心陣痛就是放權，而放權的前提是把隱性知識顯性化。我學到的教訓是，請人之前，你要先問自己願不願意接受對方用八十分的方式把事情做完，而不是非要一百分、非要跟你做得一模一樣。如果你只能接受一百分，那你永遠只能自己做，公司也永遠長不大。這一關過不去，後面全部免談。
第三階段：從打雜到分工，功能開始成形
人加到三五個之後，會進入一個很微妙的階段。這時候大家都還是什麼都做，你請的人今天幫忙客服、明天幫忙拍照、後天又去理貨，聽起來很有彈性，但實際上會開始出現責任模糊的問題。一件事出錯了，大家你看我我看你，因為沒有人真正對那件事負責。同時你也會發現，有的人明顯比較會拍照、有的人特別擅長跟客人溝通、有的人對數字很敏感，可是在人人打雜的模式下，這些專長都被浪費了。
這就是該開始分工的訊號。我當時做的，是把工作大致切成幾塊：一塊是負責前端的行銷跟內容、一塊是負責後端的營運跟出貨、一塊是負責客服跟會員。分工帶來的好處立竿見影，每個人在自己的區塊裡越做越熟、越做越快，也開始長出各自的專業。但分工也帶來新的陣痛，就是接縫。行銷做了一檔活動沒有先跟營運講，結果庫存根本不夠賣；客服答應客人的事，出貨這邊不知道。過去這些事情都在我一個人腦子裡不會出錯，現在分到不同人手上，資訊就開始漏。這個階段我學到，分工的同時一定要建立最基本的溝通機制，例如一個簡單的每日或每週對齊會議、一份大家都看得到的活動與庫存共用表。分工不是把人切開各做各的，而是要在切開的同時，把接縫縫起來。
第四階段：中層出現，我從做事變成帶人
團隊再大一點，大概到十幾個人的時候，會遇到一個我認為是所有創業者都逃不掉的關卡：我一個人管不動了。當所有人都直接向我回報，我的一天會被無數個瑣碎的請示塞滿，每個人都在等我做決定，我變成整個組織的瓶頸。這個階段的解法，是長出中層，也就是把某幾個成熟的夥伴拉起來，讓他們去帶各自的小組，我不再直接管每一個人，而是管這幾個組長。
這個轉變對我來說是心態上最大的一次調整。過去我的價值感來自於我親手把事情做好，現在我必須接受，我的價值來自於我讓別人能把事情做好。這中間有很長一段適應期，我會忍不住越過組長直接去指揮底下的人，結果搞得組長很尷尬、也架空了他的權威。我後來強迫自己守一條線，就是有事情就找組長談，不再跳過他去插手細節。放掉直接控制的手感真的很不習慣，但這是組織能不能長到下一個規模的關鍵。同時這個階段也開始需要一些制度，例如比較正式的排班、請假、績效回饋機制，因為當人多到一個程度，光靠交情跟默契已經撐不住，你需要制度來確保公平跟一致。制度不是為了官僚，而是為了讓組織在你不盯著的時候，還能自己運轉。
部門化之後最大的敵人是本位主義
當功能組進一步變成比較正式的部門，例如行銷部、營運部、客服部，組織的效率確實又上一個台階，但同時也會冒出一個新的、而且很難根治的病，就是本位主義。每個部門開始有自己的目標跟KPI，這本來是好事，可是一旦每個部門只顧著把自己的數字做漂亮，整個公司的利益反而會被犧牲。最典型的就是行銷部為了衝業績，瘋狂下折扣做活動，數字很好看，可是毛利被打爛、庫存被打亂，這些苦全部由營運部去扛。而營運部為了自己的成本數字好看，可能又會在客戶體驗上偷工，最後傷的是整個品牌。
我在這個階段花最多力氣的，不是管每個部門把自己的事做好，而是想辦法讓大家抬起頭來看見同一個總目標。我開始很強調一個觀念：我們最終看的是整家公司的獲利跟顧客的終身價值，不是任何單一部門的漂亮數字。我也調整了衡量方式，盡量讓部門的目標彼此掛鉤，例如讓行銷不只看營收，也要一起對毛利負責，讓大家沒辦法把成本推給隔壁。跨部門的溝通會議變得比以前更重要，我常常要扮演那個把不同部門拉到一起、逼他們把矛盾攤開來談的角色。老實說這個階段的管理，比前面任何一個階段都更耗心力，因為你處理的不再是事情，而是人跟人、部門跟部門之間的利益跟情緒。
沒有終點，組織永遠在動態調整
寫到這裡我想強調一件事，就是這些階段沒有一個是終點，組織也沒有一個最終完美的型態。我看過太多人以為公司長到某個規模、把部門切好、把制度立好，就可以一勞永逸，結果市場一變、業務結構一調整，原本合理的組織立刻就不合身了。我自己的體會是，組織架構應該跟著策略走，而不是反過來讓組織綁死策略。當我決定要重壓某條新品線，或是要從純電商跨到線下，組織就必須跟著重新調整，該合併的合併、該拆開的拆開，甚至該砍掉的職位也要有勇氣砍。
回頭看這一路，我最深的體悟是，組織的每一次陣痛，其實都是老闆自己能力的成長痛。從一個人到一個部門，我要學會的依序是：學會請人、學會放權、學會建立分工與溝通、學會透過中層來管理、最後學會平衡各部門的利益。這裡面沒有一項是關於別人的，全部都是關於我自己願不願意改變。如果你現在正卡在某個階段動彈不得，我會建議你先別急著怪團隊、怪人不好用，先誠實問問自己，是不是有某個該放的手你還沒放，某個該學的東西你還沒學。組織會卡住，通常不是因為缺人，而是因為那個站在最上面的人，還沒準備好長到下一個規模。
